打造一家成功的創(chuàng)業(yè)公司太不容易。很多創(chuàng)業(yè)者都是在經(jīng)歷了幾次失敗的創(chuàng)業(yè)之后才最終打造了一家實(shí)現(xiàn)規(guī)模化發(fā)展的盈利公司。之所以會(huì)這樣，部分原因是因?yàn)槌醮蝿?chuàng)業(yè)者經(jīng)常會(huì)犯一些嚴(yán)重危害公司發(fā)展的重大錯(cuò)誤。

有數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，超過(guò)90%的創(chuàng)業(yè)公司最終都會(huì)以失敗告終。今天的創(chuàng)業(yè)者要想在21世紀(jì)打造一家成功的創(chuàng)業(yè)公司就需要掌握盡可能多與創(chuàng)業(yè)相關(guān)的知識(shí)，其中的一項(xiàng)關(guān)鍵知識(shí)就是深入理解初次創(chuàng)業(yè)者最常犯的一些錯(cuò)誤都有哪些。

在這篇文章中，我將分別列出初次創(chuàng)業(yè)者常犯的6個(gè)關(guān)鍵錯(cuò)誤。如果你在創(chuàng)業(yè)中能有意識(shí)地避免犯這些錯(cuò)誤，這將大大提高你創(chuàng)業(yè)成功的可能性。

錯(cuò)誤一：對(duì)自己的創(chuàng)業(yè)想法守口如瓶，不與外人分享

很多初次創(chuàng)業(yè)者堅(jiān)定地認(rèn)為，打造一家成功的創(chuàng)業(yè)公司的秘訣在于想出一個(gè)真正革命性的創(chuàng)業(yè)想法。傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為，一旦創(chuàng)始人想到了一個(gè)具有顛覆性的創(chuàng)業(yè)想法，那么他就可以靠這個(gè)想法賺大錢(qián)，有了想法后，剩下的只是時(shí)間和細(xì)節(jié)的問(wèn)題了。在這種觀點(diǎn)的影響下，很多創(chuàng)始人對(duì)自己的創(chuàng)業(yè)想法守口如瓶，生怕外人知道了。

他們擔(dān)心，一旦將自己的創(chuàng)業(yè)想法或計(jì)劃和其他人分享了，就會(huì)有人想剽竊自己的創(chuàng)業(yè)想法。所以初次創(chuàng)業(yè)者通常都會(huì)對(duì)自己的創(chuàng)業(yè)想法緘口不言。然而，作為一家新公司的創(chuàng)始人，對(duì)自己的創(chuàng)業(yè)想法保密其實(shí)是你最不應(yīng)該做的一件事。為什么這么說(shuō)呢？

作為初次創(chuàng)業(yè)的你，你最需要做的就是將自己的創(chuàng)業(yè)想法與其他創(chuàng)業(yè)者分享，因?yàn)槟阈枰芏嚓P(guān)于創(chuàng)業(yè)想法方面的反饋。其他很多創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)有從創(chuàng)業(yè)想法到產(chǎn)品孵化、到產(chǎn)品推廣、再到實(shí)現(xiàn)盈利的能力了，因此為什么不從這些有經(jīng)驗(yàn)的創(chuàng)業(yè)者那里尋求反饋呢？如果將自己的創(chuàng)業(yè)想法與別人分享，你就有可能獲得那些具有一定能力和經(jīng)驗(yàn)的人的指點(diǎn)，為你提供一些關(guān)鍵性的創(chuàng)業(yè)建議，同時(shí)還能讓你認(rèn)識(shí)更多愿意幫你甚至能為你帶來(lái)客戶的人。創(chuàng)業(yè)者之間經(jīng)常也是一種互幫互助的關(guān)系。此外，如果你還沒(méi)有驗(yàn)證你的想法是真正可行的，沒(méi)人會(huì)對(duì)你的想法感興趣。然而，一旦你的創(chuàng)業(yè)想法得到了驗(yàn)證，也沒(méi)必要為你的創(chuàng)業(yè)想法保密了，因?yàn)榧热唤?jīng)過(guò)驗(yàn)證了，即使你不說(shuō)大家肯定也已經(jīng)知道了。

因此，拒絕將你的創(chuàng)業(yè)想法與其他人分享是一種非常不明智的行為，因?yàn)檫@么做不僅讓你無(wú)法獲得那些想幫你和有能力幫你將想法變成現(xiàn)實(shí)的人們的資源支持。此外，等你將產(chǎn)品推向市場(chǎng)之后，全世界的人都會(huì)了解你的創(chuàng)業(yè)想法，包括你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

如今那些非常成功的創(chuàng)業(yè)公司，包括Facebook、Instagram、PayPal、Shopify、Twitter和YouTube等，他們?cè)诎l(fā)展過(guò)程中都曾對(duì)最初的創(chuàng)業(yè)想法做過(guò)轉(zhuǎn)型和調(diào)整，轉(zhuǎn)型后才成就了今天的他們。

最后一點(diǎn)要說(shuō)的是，在將一個(gè)有潛力的好想法轉(zhuǎn)變成一家成功的公司的過(guò)程中，想法遠(yuǎn)沒(méi)有高效執(zhí)行力重要。高效執(zhí)行的一個(gè)關(guān)鍵部分就是不斷去測(cè)試產(chǎn)品想法理念。

我在做自己的產(chǎn)品的過(guò)程中，我也會(huì)花很多時(shí)間去測(cè)試產(chǎn)品想法，并利用真實(shí)世界里的反饋不斷開(kāi)發(fā)和評(píng)估MVP（最小可行化產(chǎn)品）。因此就不要浪費(fèi)時(shí)間想著把自己的創(chuàng)業(yè)想法藏在一個(gè)不為外人所知的安全之所了，除非你不想讓任何人、包括你的潛在客戶看到它們。

錯(cuò)誤二：低估或誤解現(xiàn)金流的重要性

CB Insights的一份研究報(bào)告顯示，將近三分之一的創(chuàng)業(yè)公司是因?yàn)橘Y金短缺而死亡的。在所有創(chuàng)業(yè)失敗的原因中，資金短缺導(dǎo)致的創(chuàng)業(yè)失敗排在第二位。導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)失敗的第一大原因是開(kāi)發(fā)和銷(xiāo)售根本沒(méi)有市場(chǎng)需求的產(chǎn)品。

作為公司創(chuàng)始人，如果你想要公司生存下來(lái)并獲得成功的話，你就必須對(duì)一些了經(jīng)濟(jì)原理有深入的了解。“現(xiàn)金流”是一個(gè)讓很多初次創(chuàng)業(yè)者容易迷惑的關(guān)鍵概念。

下面就用淺顯易懂的語(yǔ)言解釋一下什么是“正現(xiàn)金流”和“負(fù)現(xiàn)金流”：

（1）正現(xiàn)金流：當(dāng)進(jìn)入公司的錢(qián)超過(guò)流出公司的錢(qián)的時(shí)候，就是實(shí)現(xiàn)了正現(xiàn)金流。也就是賺錢(qián)了。

（2）負(fù)現(xiàn)金流：當(dāng)進(jìn)入公司的錢(qián)少于流出公司的錢(qián)的時(shí)候，就是負(fù)現(xiàn)金流。也就是賠錢(qián)了。

很多初次創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常理解不了動(dòng)態(tài)現(xiàn)金流，也不知道如何恰當(dāng)?shù)毓芾憩F(xiàn)金流。現(xiàn)實(shí)情況是，創(chuàng)業(yè)公司從第一天就開(kāi)始“燒錢(qián)”，也就是說(shuō)時(shí)時(shí)刻刻都需要花錢(qián)來(lái)維持公司運(yùn)轉(zhuǎn)。

這意味著，雖然有些公司業(yè)務(wù)很好，但依然處于負(fù)現(xiàn)金流狀態(tài)：

（1）公司已經(jīng)開(kāi)始銷(xiāo)售產(chǎn)品。

（2）公司客戶數(shù)正在快速增長(zhǎng)。

（3）公司的長(zhǎng)期銷(xiāo)售潛力是巨大的。

然而：

（1）為了做到這一點(diǎn)，你已經(jīng)負(fù)擔(dān)了很多債務(wù)（找員工、開(kāi)發(fā)MVP、推廣產(chǎn)品等方面的開(kāi)銷(xiāo)）。

（2）公司每月的開(kāi)銷(xiāo)（如辦公房租、員工薪資等）超過(guò)了公司每月的營(yíng)收。

因此：

（1）如果進(jìn)入公司賬戶的錢(qián)超過(guò)了公司的開(kāi)銷(xiāo)，那么你可能很快就會(huì)出現(xiàn)資金斷裂的問(wèn)題，被迫關(guān)門(mén)歇業(yè)也將是遲早的事。

所有謹(jǐn)慎的創(chuàng)業(yè)者都應(yīng)該定期地做現(xiàn)金流預(yù)測(cè)。現(xiàn)金流預(yù)測(cè)是一種用于確定公司財(cái)務(wù)健康狀況的預(yù)測(cè)技術(shù)。它是指對(duì)未來(lái)幾個(gè)月或未來(lái)幾個(gè)季度內(nèi)企業(yè)資金的流出與流入進(jìn)行預(yù)測(cè)，目的是為了合理規(guī)劃企業(yè)現(xiàn)金收支，協(xié)調(diào)現(xiàn)金收支與經(jīng)營(yíng)、投資、融資活動(dòng)的關(guān)系，保持現(xiàn)金收支平衡和償債能力，同時(shí)也為現(xiàn)金控制提供依據(jù)。

因此，現(xiàn)金流預(yù)測(cè)對(duì)于確保你的創(chuàng)業(yè)公司不會(huì)以比你所需要的速度更快的速度燒錢(qián)、從而確保公司業(yè)務(wù)正常運(yùn)營(yíng)至關(guān)重要的。

讓公司現(xiàn)金流處在一個(gè)比較健康的狀態(tài)，這么做比你毫無(wú)節(jié)制地花錢(qián)更有可能獲得成功。

錯(cuò)誤三：試圖開(kāi)發(fā)所有人都能使用的產(chǎn)品

首次創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常有這樣的想法：成功的創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該開(kāi)發(fā)能適合所有人使用的產(chǎn)品。為此，為了吸引越來(lái)越多的用戶，他們便開(kāi)始不斷改變他們的產(chǎn)品概念、為產(chǎn)品添加更多功能。要知道，這種想法和做法是極其錯(cuò)誤的。

有些創(chuàng)業(yè)新手們?cè)噲D開(kāi)發(fā)比Facebook更大、更好的產(chǎn)品，并努力將產(chǎn)品推向大眾市場(chǎng)。但是他們忘了，扎克伯格并不是一開(kāi)始就瞄準(zhǔn)大眾市場(chǎng)，相反，他最開(kāi)始將目標(biāo)鎖定在了一個(gè)非常小眾的市場(chǎng)：常青藤大學(xué)的學(xué)生。事實(shí)情況是，如今市面上那些最成功的產(chǎn)品一開(kāi)始都只重點(diǎn)瞄準(zhǔn)一個(gè)小眾市場(chǎng)的用戶，然后再慢慢拓展至更多市場(chǎng)領(lǐng)域的用戶。蘋(píng)果iPhone最開(kāi)始只瞄準(zhǔn)那些科技極客和趕時(shí)髦的人，特斯拉一開(kāi)始瞄準(zhǔn)的是有錢(qián)的科技狂熱愛(ài)好者，Pinterest也是從小眾用戶做起，公司發(fā)展早期經(jīng)常與自己的大部分用戶做面對(duì)面地交流。

傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為打造一家成功公司的關(guān)鍵在于開(kāi)發(fā)一款在眾多行業(yè)都會(huì)有需求的產(chǎn)品。對(duì)于這種觀點(diǎn)，你必須要意識(shí)到：一開(kāi)始就想進(jìn)入大眾市場(chǎng)對(duì)創(chuàng)業(yè)公司而言經(jīng)常意味著死亡，尤其在科技行業(yè)更是如此。

大眾市場(chǎng)用戶通常對(duì)新技術(shù)沒(méi)有足夠的信心：他們習(xí)慣使用那些安全、可靠、有一定品牌知名度的產(chǎn)品，而創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品是大眾市場(chǎng)用戶所不熟悉的、未經(jīng)超過(guò)市場(chǎng)驗(yàn)證的，所以也就難以接受。

Geoffrey Moore專(zhuān)門(mén)寫(xiě)了一本名為《跨越鴻溝》的書(shū)，這本書(shū)提出的假設(shè)是，任何一項(xiàng)技術(shù)的采用都有一個(gè)生命周期（technology adoption life cycle）。剛開(kāi)始的時(shí)候，創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品將吸引到“革新消費(fèi)者”（innovators），也就是那些僅僅會(huì)為了探索新型產(chǎn)品性能就決定購(gòu)買(mǎi)的人，但他們很少愿意在他們感興趣的產(chǎn)品上花費(fèi)太多精力。

然后產(chǎn)品會(huì)觸及到“有遠(yuǎn)見(jiàn)的人”（visionaries），只要發(fā)現(xiàn)了某種新技術(shù)產(chǎn)品能夠有效地滿足他們的需要，這些“早期采用者”就會(huì)毫不猶豫的購(gòu)買(mǎi)，他們需要的只是能夠讓他們信服的證明。

在“有遠(yuǎn)見(jiàn)的人”之后，是“實(shí)用主義者”（pragmatists），他們的購(gòu)買(mǎi)決策最終是由一種強(qiáng)烈的實(shí)用性想法而推動(dòng)的。不論產(chǎn)品多么符合他們的需求，他們只有在朋友或同事的推薦下才會(huì)購(gòu)買(mǎi)。一般來(lái)說(shuō)，這些實(shí)用主義者或者叫“早期大眾”（early majority）是最大的市場(chǎng)群體。

“后期大眾”（late majority）是那些只會(huì)等到某些既定標(biāo)準(zhǔn)形成之后才會(huì)考慮購(gòu)買(mǎi)的保守的人。是相對(duì)于“早期大眾”而言的。

最后是“落后者”（laggards），也就是那些從不購(gòu)買(mǎi)的人。

鴻溝存在于早期采用者和早期大眾之間。一個(gè)整體產(chǎn)品（whole product）需要跨過(guò)這道鴻溝，在功能、界面、第三方產(chǎn)品和服務(wù)等方面得到認(rèn)可和推薦，將產(chǎn)品推向廣大用戶。

Moore 認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)公司必須先獲得一批小眾的早期采用者，從而積蓄成功的力量。這條建議與今天很多創(chuàng)業(yè)者的看法是相反的，現(xiàn)在的很多創(chuàng)業(yè)者開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品從一開(kāi)始就想面向大眾市場(chǎng)。

作為創(chuàng)業(yè)新手，你一開(kāi)始需要做的是瞄準(zhǔn)那些對(duì)新技術(shù)癡迷的早期采用者，然后：

（1）修復(fù)產(chǎn)品中的bug。

（2）回復(fù)早期用戶的問(wèn)題，贏得他們的青睞。

（3）一步一步在早期用戶里建立起產(chǎn)品品牌的認(rèn)知度。

（4）最后再跨越鴻溝，進(jìn)入大眾市場(chǎng)。

不管是蘋(píng)果、Facebook還是Google，這些公司都沒(méi)有在一開(kāi)始就瞄準(zhǔn)主大眾市場(chǎng)。你也一樣，在沒(méi)有跨越那條鴻溝之前， 不要想著快點(diǎn)進(jìn)入大眾市場(chǎng)。

錯(cuò)誤四：缺乏專(zhuān)注，容易分心

失敗的創(chuàng)業(yè)公司通常在一些關(guān)鍵方面犯同樣的錯(cuò)：公司創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中無(wú)法做到專(zhuān)注。他們不全身心投入到解決”我們必須做什么？”這個(gè)問(wèn)題上面，而是被“我們可以做什么？“這樣的問(wèn)題分心。

硅谷創(chuàng)業(yè)教父 Paul Graham曾這樣建議創(chuàng)業(yè)者：“對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司而言，最重要的事情就是專(zhuān)注。”

作為創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人，你必須做到持續(xù)地專(zhuān)注，將時(shí)間和精力放在最重要的事情上，即研究你所在的市場(chǎng)、了解你的用戶、設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)MVP（最小可行化產(chǎn)品）、用戶增長(zhǎng)和擴(kuò)張。

你需要意識(shí)到的是，在你與其他公司創(chuàng)始人互動(dòng)、與客戶交流以及發(fā)布產(chǎn)品的過(guò)程中，有很多機(jī)會(huì)都會(huì)變成現(xiàn)實(shí)。這種情況本身并不是一件壞事，但是其中的風(fēng)險(xiǎn)在于，你可能會(huì)允許自己在試圖同時(shí)追求太多機(jī)會(huì)時(shí)而分散了注意力，或是僅僅是被創(chuàng)業(yè)生活的樂(lè)趣和興奮所分心。

舉個(gè)例子，除非你現(xiàn)在正在積極地為公司進(jìn)行融資，也就是說(shuō)融資是公司現(xiàn)階段最重要的事，否則，你不能因?yàn)橛型顿Y人主動(dòng)想和你聊聊你就去浪費(fèi)一整晚寶貴的工作的時(shí)間去和投資人喝大酒侃大天。

你也可以看看喬布斯在蘋(píng)果是怎么做的。很長(zhǎng)一段時(shí)間里，為什么這家全球最大的科技公司在一年里只推出三款產(chǎn)品，即iPhone、iPad和Macs/Macbooks？在當(dāng)年喬布什重返蘋(píng)果的時(shí)候，蘋(píng)果銷(xiāo)售的產(chǎn)品種類(lèi)非常多，如打印機(jī)、游戲機(jī)、掌上電腦等，但喬布斯坎了所有這些產(chǎn)品線，只專(zhuān)注于做一款筆記本電腦、一款個(gè)人電腦。他的目標(biāo)是讓這兩款產(chǎn)品都變成偉大的產(chǎn)品。對(duì)于喬布斯是否實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)，蘋(píng)果產(chǎn)品的銷(xiāo)售情況已經(jīng)給了答案。

打造一家成功的創(chuàng)業(yè)公司是非常困難、也是非常耗費(fèi)時(shí)間的，既然如此，不妨幫自己一個(gè)忙，在創(chuàng)業(yè)艱辛的旅途中保持專(zhuān)注，尤其當(dāng)公司賬戶開(kāi)始陸續(xù)進(jìn)來(lái)一些錢(qián)、一些看似“更大更好地”的機(jī)會(huì)開(kāi)始出現(xiàn)的時(shí)候更要做到保持專(zhuān)注。

錯(cuò)誤五：混淆失敗、快速失敗和放棄

在Eric Ries的《精益創(chuàng)業(yè)》出版之后，他的一套關(guān)于失敗的新哲學(xué)開(kāi)始在硅谷傳播開(kāi)來(lái)，并快速蔓延至全世界。至少最近幾年里,“快速失敗，經(jīng)常失敗”已經(jīng)成為創(chuàng)業(yè)圈最流行的信條之一。

今天的創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該從"快速失敗、經(jīng)常失敗"背后的基本哲學(xué)或關(guān)鍵洞察力從吸取靈感。"快速失敗"并不是"放棄"的同義詞，和“致命的失敗”也不是同義詞。放棄的意思是徹底放棄某件事，而”致命的失敗“的意思是徹底毀掉了你的公司。

很多創(chuàng)始人非常懼怕失敗。這種懼怕有很多表現(xiàn)形式，其中最常見(jiàn)的一種表現(xiàn)形式就是踐行完美主義的態(tài)度和行為。很多創(chuàng)始人會(huì)花很多時(shí)間制作名片、設(shè)計(jì)Logo、撰寫(xiě)與修改商業(yè)計(jì)劃、給產(chǎn)品增加新功能并對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行修修補(bǔ)補(bǔ)，不管是有意還是無(wú)意，他們所做的所有這些工作都拖延了產(chǎn)品發(fā)布時(shí)間，進(jìn)而延遲了市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的反應(yīng)。

這雖然是可以理解的，但卻是一種非常有害的做法。如果你注定會(huì)犯錯(cuò)，那么作為創(chuàng)業(yè)者的你應(yīng)該盡快犯那些錯(cuò)誤，這樣你才能早點(diǎn)從中吸取教訓(xùn)并改正。這才是“快速失敗、經(jīng)常失敗”真正的含義。

這里最為重要的一點(diǎn)是，不要害怕嘗試。要敢于在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)和發(fā)布等過(guò)程中嘗試不同的策略。要?jiǎng)?chuàng)建設(shè)計(jì)良好的試驗(yàn)項(xiàng)目，并利用分析工具搜集試驗(yàn)數(shù)據(jù)。當(dāng)你失敗的時(shí)候，要搞清楚為什么失敗，然后及時(shí)采取糾正措施，從而讓你的公司在更有效、更明智的方向上前進(jìn)。如果你無(wú)法從失敗中學(xué)習(xí)到有價(jià)值的東西，你在上面花費(fèi)的時(shí)間、精力和金錢(qián)就等于打水漂了。

Instagram、PayPal、Twitter、YouTube等很多公司，在真實(shí)市場(chǎng)反應(yīng)他們公司在某些方面的嘗試是有問(wèn)題的時(shí)候，他們都曾對(duì)公司的某些方面做出過(guò)重大調(diào)整。真正的企業(yè)家不會(huì)放棄，他們會(huì)不斷重新設(shè)計(jì)、測(cè)試、評(píng)估、再測(cè)試以及轉(zhuǎn)型。

作為創(chuàng)業(yè)新手，你需要明白，在你的一個(gè)或所有假設(shè)被驗(yàn)證是錯(cuò)誤的時(shí)候，你要做好失敗的準(zhǔn)備，然后再?gòu)?qiáng)迫自己調(diào)整方向。

錯(cuò)誤六：選錯(cuò)了聯(lián)合創(chuàng)始人，不簽股份協(xié)議或草草簽署股份協(xié)議

公司聯(lián)合創(chuàng)始人之間的分歧是創(chuàng)業(yè)公司失敗的一個(gè)重要原因。硅谷創(chuàng)業(yè)教父Paul Graham曾這樣描述過(guò)合伙人的重要性：

“聯(lián)合創(chuàng)始人對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司的重要性猶如地理位置之于房地產(chǎn)的重要性。你可以隨意改變房子的內(nèi)部裝修，但卻改變不了它的位置。對(duì)創(chuàng)業(yè)公司而言，你可以輕易改變公司的經(jīng)營(yíng)策略，但更換聯(lián)合創(chuàng)始人卻很難。公司創(chuàng)始人直接關(guān)乎創(chuàng)業(yè)公司能否取得成功。”

很多創(chuàng)業(yè)公司都是朋友或同事合伙創(chuàng)業(yè)，他們迫切地想一起合伙做一家讓他們非常興奮的公司，因此很多首次創(chuàng)業(yè)的新手們不太重視起草和簽署聯(lián)合創(chuàng)始人協(xié)議，當(dāng)然還有很多其它原因?qū)е滤麄儾缓灺?lián)合創(chuàng)始人協(xié)議。聯(lián)合創(chuàng)始人協(xié)議是一份“企業(yè)所有者（股東）之間的合同，明確規(guī)定了他們的責(zé)任、特權(quán)和權(quán)利等，通常構(gòu)成企業(yè)的章程或制度。”

我們必須要承認(rèn)，人與人之間差別是很大的。有些人不愿冒險(xiǎn)，而有些人非常喜歡冒險(xiǎn)。有些人喜歡先去計(jì)劃、制定策略，然后再慢慢執(zhí)行，而有些人傾向于突發(fā)奇想，果斷采取行動(dòng)。有些人承諾了什么就會(huì)做到什么，而有些人在完成任務(wù)過(guò)程中經(jīng)常改變重點(diǎn)，最終無(wú)法交付最初承諾的東西。有些人在困難面前能夠應(yīng)付自如，而有些人容易在壓力下屈服，變得不可靠。

當(dāng)你和朋友合伙創(chuàng)辦了一家公司，口頭承諾按照50/50的方法分割收益，如果其中一個(gè)人12個(gè)月后離開(kāi)了公司，另外一個(gè)人留下來(lái)將這家公司打造成了一個(gè)非常賺錢(qián)的公司，這時(shí)會(huì)發(fā)生什么呢？那個(gè)離開(kāi)了的人是否依然能得到商定好的50%的收益分成？在沒(méi)有正式協(xié)議的情況下，該以什么樣的方式強(qiáng)制執(zhí)行呢？

我們不妨以汽車(chē)共享公司Zipcar為例。公司的兩個(gè)聯(lián)合創(chuàng)始人Robin和Danielson。Robin很想避免股權(quán)分割協(xié)商時(shí)常會(huì)發(fā)生的高度緊張局勢(shì)，因此在兩個(gè)人第一次開(kāi)會(huì)時(shí)，Robin就提議50/50的股權(quán)分割，而當(dāng)時(shí)他們才剛開(kāi)始在專(zhuān)業(yè)上了解彼此。他們兩人很快就握手同意平均分割股份。Robin冒很大風(fēng)險(xiǎn)辭職全職做Zipcar這個(gè)項(xiàng)目，每周至少工作100小時(shí)，而Danielson并沒(méi)有辭掉自己大學(xué)老師的工作，投入到Zipcar上面的時(shí)間不及Robin的一半。但兩個(gè)人的股份卻是一樣的。后來(lái)，Robin很快便明白當(dāng)時(shí)迅速同意股份平均分割的危險(xiǎn)，她倉(cāng)促的協(xié)議結(jié)果導(dǎo)致了自己在之后的“一年半里經(jīng)常焦慮煩惱”，損害了她團(tuán)隊(duì)的長(zhǎng)期效能。Zipcar最終沒(méi)能做大而是被收購(gòu)，和這件事有很大關(guān)系。

因此，作為初次創(chuàng)業(yè)者，花一定的時(shí)間去起草并簽署一份合理的聯(lián)合創(chuàng)始人或股東協(xié)議是非常重要的一件事。這么做有兩點(diǎn)好處：

（1）它可以為你和你的合伙人建立一套清晰公平的指導(dǎo)準(zhǔn)則：每個(gè)人的職責(zé)分工分別是什么？每個(gè)人所占的公司股份分別是多少？

（2）它建立了一個(gè)框架，在未來(lái)發(fā)生聯(lián)合創(chuàng)始人關(guān)系惡化或者公司最終倒閉等事情的時(shí)候，可以根據(jù)框架針對(duì)性地采取必要的強(qiáng)制性地措施。

如果你在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中能避免上面所說(shuō)的這6條代價(jià)昂貴的錯(cuò)誤，這勢(shì)必能大大提高你創(chuàng)業(yè)成功的可能性。